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代工厂出海，拼多多升级亚马逊模式“你可以赞扬他，你可以侮辱他，你说他什么都行，但有一点你不能做到，就是你不能忽视他。”这是拼多多CEO黄峥在接受《财经》专访时，借乔布斯复出时的广告文案来表达心声。 其实，拼多多成立三年多来，一直是与争议同行。然而，无论是怎样的争议，却都未能阻挡拼多多迅速成长为电商的一极，而且是与阿里、京东差异化的新电商引领者。 那么，为什么是拼多多?在外行看来是以“卖便宜货”为主的拼多多，为什么能将“便宜”做成了外界所理解的核心竞争力?在便宜之外，拼多多是否具有更大的价值实现? 1 拼多多秘诀：“效率”而非“便宜” 懂懂笔记认为，不是便宜，不仅是性价比，真正成就拼多多的是效率，即，拼多多要做的是新零售时代的Costco。一如Costco的商品长期以来是便宜到不能再便宜，但是靠会员费而非差价做到了全球零售业的头部。只是，与Costco不同的是，拼多多并未走面向中产的会员制模式，而是将Costco的精髓应用到了社交裂变中，以社交机制替代Costco的会员制，并将效率在裂变中打造到令人发指的地步。 其实，效率这个问题，小米也是一个例子。小米起初都被认为是一个性价比的模式，但是其实是将效率打造成了核心竞争力。在小米的很多宣传中，“性价比”一词被无限放大了，而雷军反复讲过很多遍的“效率”一词，则被大家忽略掉。所以，小米被贴上“性价比”的标签，甚至一些人直接把“性价比”换成“低价”去放大。 如果将小米看作是爆款模式，那么，拼多多则可以称作社交时代的爆款集中营，平台上成就了无数个小米这样的少SKU、造爆款的“拼工厂”。我们在拼多多上能看到很多衬衫、鞋子等商品，标注的都是很低的价格，不禁要问：这样的卖价还有的赚吗?其实，从效率的角度看，只要能实现爆款式的增长，就能薄利多销。 如果将拼多多的效率进行拆解，可以分为三个细节： 一是对长尾商品的分发。不提供搜索而是依靠算法进行商品的推送，让平台上的长尾商品通过算法找到合适的用户。即，货找人，而非人找货。这样，在减少用户挑选成本的同时，SKU的分发效率得到了质的提升。 二是去中心化的裂变和辐射扩散能力。与淘宝的中心化不同，不靠搜索的拼多多，在微信的去中心化生态中，探索了一条属于自己的效率之路，以人与人的推荐和分享产生裂变，以裂变进一步提升效率。 三是平台上商家有着对利基市场的共识。不是一上来就要“大动干戈”，而是以“小打小闹”去在较大的细分市场中寻找具有相似兴趣或需求的一小群顾客，进而占有这部分市场空间。 这种“三合一”的做法，带来的是效率的极致化，也正是因为有效率，拼多多才能促成商家、用户与平台的共赢。这种效率，与其看作是拼多多的核心竞争力，不如说是生命力所在。而随着拼多多对供应链的赋能，这种效率还在持续的提升，并在这种提升过程中孵化更多的“拼工厂”，并推动“拼工厂”向“拼品牌”进阶。 2 赋能代工厂：从去尾货到品牌孵化 不只是拼多多，就连淘宝在拼多多之前也是去库存尾货的渠道。不过，因为工厂主体订单还是来自沃尔玛、家乐福等大型线下商超。这种订单虽然量大，但前端商家的需求存在巨大的不确定性。 而拼多多所做的，则是让流通侧计划性变强，使原来的代工厂有机会把一个大订单拆成十几个或者数十个小订单，让厂商围绕小订单进行生产，强化工厂与工厂之间的竞争，打破原先的大订单垄断性交易。 在此基础上，拼多多从C2B到C2M，深度赋能供应链，令此前的代工厂，能在平台上获得更可观的效益，并形成了从拼多多AI大数据赋能指导生产到“拼工厂”+品牌商家的一体化联动。 比如，全球知名的霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等品牌的扫地机器人背后，都是一家名叫家卫士的生产企业，它每年生产超过 100 万台扫地机器人被贴上知名大牌而送往全球各地。 过去的 30 年时间里，在争夺外销、代工的订单中，中国一大批制造工厂持续修炼内力。“家卫士”的母公司松腾实业，是中国制造的典型。松腾实业拥有超过 70 项国际专利， 2017 年，全球扫地机器人霸主iRobot曾发起“扫地式”专利歼灭战，松腾实业是唯一全身而退者。 以松腾实业为代表的一批中国制造企业，有技术、有生产线，但没有品牌，没有市场。 2015 年，在近 20 年代工经历后，松腾推出了自主品牌“家卫士”，“内销、外销的同款产品，都是同样的标准、工艺、用料，同样的生产线。”厂长吴鹏云介绍称。然而，同样的品质，贴牌产品不愁销路，自主品牌却无人问津。消费者宁愿花 4 倍的价格购买贴牌产品，因为他们对于“家卫士”一无所知。 2018 年 12 月，家卫士作为首期试点工厂，正式加入拼多多“新品牌计划”，也开始了自己的品牌之路。 “新品牌计划是聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台。拼多多将扶持 1000 家覆盖各行业的工厂品牌，帮助他们更有效触达3. 86 亿消费者，拥抱内需大市场，以最低成本培育品牌。”拼多多联合创始人达达介绍称：“基于新电商创新的供需模式，拼多多正致力于通过需求侧的改革推动中小制造企业的供给侧改革，发挥互联网的平台优势，让价值回归生产与消费两端。”
“新品牌计划”首期将试点 20 家工厂，除家卫士外，还包括潮州松发陶瓷、浙江三禾厨具、重庆百亚纸尿裤、安徽富光保温杯等。这些企业具有相似的标签：长期为国内外知名品牌代工，在国际供应链中扮演重要角色，但同时，企业的营销通路和经验严重不足，转型升级困难，自主品牌的价格优势很难转化为规模优势。 可以说，拼多多在做的已经不仅是让这些沃尔玛代工厂通过平台实现去库存尾货，也不仅是通过C2M优化供应链，而是能从品牌层面进行孵化与深度赋能，进而让工厂、品牌与拼多多一道成长，甚至可以藉此实现国际化品牌的打造。 对于“新品牌计划”的前景，达达表示：拼多多将持续推动有品质的中小微制造企业脱颖而出，帮扶孕育大量自主品牌，让消费者以最低的成本，满足多样性、深层次的需求。“通过全面推动‘新品牌计划’，我们希望让过去存在于流通和营销环节的价值，回归制造业本身;让更多曾属于国际品牌附加值，回流中国制造。” 进一步讲，拼多多发展到现在的阶段，国际化是一个避免不了的课题。当然，这种国际化并不一定是非得将在国内微信生态上的拼多多复制到海外市场，而是指能协调整合全球资源，为拼多多和工厂、品牌所用，通过构建国际化的竞争力和全球一体化的产业供应链生态，形成利益相关方的共振。 尤其是在近年来大量实体工厂遭遇外贸订单萎缩、转型困难的情况下，更能彰显拼多多深度赋能这些代工厂的价值所在。其少SKU、高订单、短爆发模式，不仅是最适合工厂的平台，而且随着成百上千的工厂品牌在拼多多上获得“新生”， 最低成本品牌化的过程，也是让工厂品牌重塑竞争力，为生产线和技术创新注入活力，与拼多多一同打开国际化之路。 3 出海模式升级：亚马逊“轻”，拼多多“重” 提到国际化，一个绕不开的命题是，如何将产品卖到国外去。目前在国内平台中，亚马逊的全球开店计划可以说是一个比较典型的模式。亚马逊于 2012 年在中国推出“全球开店”业务，借助亚马逊在全球电子商务领域的优势和专长，为卖家搭建网上跨境出口通路。目前，亚马逊全球开店已帮助数万中国卖家成功上线亚马逊全球站点，直接触及超过 3 亿的活跃消费者与超过百万的企业与机构买家。 实际上，在亚马逊之前，阿里巴巴的目标也是为中国的中小工厂提供走出国门的平台通道。另有一些垂直领域的B2B平台也是在做着这样的事情。不过，在B2C上，亚马逊的全球开店利用其自身的全球化资源，做的则比较出色。据懂懂笔记了解，目前，包括亚马逊美国、加拿大、德国、英国、法国、意大利、西班牙、日本、墨西哥、澳大利亚在内的 10 大海外站点已向中国卖家全面开放。遍布全球的 140 多个运营中心帮助中国卖家可将产品销往世界 185 个国家和地区。 不过，无论是阿里巴巴还是亚马逊全球开店业务，对工厂品牌而言，还主要是停留在将产品“上架”到海外，不管是B2B还是B2C，都可以看做是一种“轻”赋能模式，即，我提供平台和入口，剩下的事就需要工厂自己来解决。 其实，不管是国内还是国际化，在C2B甚至C2M的探索上，拼多多可以说走在了前面。一家名叫赛鹏的男鞋品牌，是从事制鞋业三十余年的老牌工厂，拥有 3 家自营工厂。 2012 年之前，这家工厂主要给南美、北欧等国外大型商超、品牌等做OEM代工。而在国外订单萎缩后，开始转战电商自营，而在入驻拼多多后，线上销售额增长 9 倍，利润增长 3 倍。 这种例子在拼多多上还有很多，而显而易见的是，随着这些工厂品牌的“蝶变”，羽翼再丰之后，其跳出拼多多生态也能获得更好的品牌认知、认同，无论是在国内其他电商甚至线下实体渠道，还是在国际化的道路上，都要比以往仅仅做代工厂更有前景。和其实就是拼多多的价值所在。 黄峥提出拼多多要做“Costco”和“迪士尼”(即集高性价比产品和娱乐为一体)的结合体。懂懂笔记认为，其实拼多多未来并不会止步于线上版的Costco，因为新零售的本质不是别的，而是更高效率的零售。只要效率在一直提升和优化，这个模式就是正确的。而如果能持续的提升效率的同时，注重工厂品牌的打造以及大数据、AI等技术的赋能，那么，这样的路径带给产业链的就不只是“拼工厂”，未来还会是“拼品牌”、“拼全球”生态的进阶。 |
